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在前期大量投入種植基地和店面集體虧損的背景下，D公司的資金鏈也面臨入不敷出的局面。無奈之下，D公司做出了關(guān)店的決定，并快速地將各個直營店轉(zhuǎn)讓出去，以避免更多資金損失。

 

文∕婁峻峰

 

2007年，還在其他公司任職的老王注意到國外有機產(chǎn)業(yè)的巨大市場和高速增長，對比國內(nèi)有機產(chǎn)品卻還處在萌芽狀態(tài)的現(xiàn)狀，他決定調(diào)查一下國內(nèi)有機市場的前景。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多消費者對目前的食品安全存在巨大的擔(dān)憂，希望能夠食用更加安全、健康的食品，有機食品完全符合目前消費者的需求和未來市場的發(fā)展態(tài)勢。

于是，老王決定辭職并投資200萬元人民幣成立有機產(chǎn)品D公司，進入這個未來的黃金市場。

 

 

由于有機產(chǎn)品是一個新興行業(yè)，國內(nèi)毫無種植案例可循，加上缺乏技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)指導(dǎo)，所以D公司聘請了中國農(nóng)業(yè)大學(xué)的教授做技術(shù)顧問，在種植技術(shù)上對農(nóng)戶進行指導(dǎo)。技術(shù)問題基本算有了保障。

在有機產(chǎn)品的品類選擇上，D公司認(rèn)識到生鮮等品類暫時不適合公司現(xiàn)狀，在慎重考慮之后，決定種植米、油、雜糧和其他易保存、易配送的品類。緊接著就是找到生產(chǎn)地，成立農(nóng)業(yè)合作社，發(fā)展農(nóng)民種植有機產(chǎn)品，以保證產(chǎn)品供應(yīng)。

與國外有機種植有一系列嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)不同，國內(nèi)有機產(chǎn)品技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)重缺乏，如產(chǎn)地環(huán)境、土壤、種子、水質(zhì)、肥料等有何要求均無嚴(yán)格定義。這一系列的要求如何以技術(shù)指導(dǎo)的手段落實到產(chǎn)品上？這種技術(shù)困惑只好依賴于技術(shù)顧問來指導(dǎo)，一方面需要技術(shù)指導(dǎo)把產(chǎn)品落實到位，另一方面更需要對農(nóng)戶進行技術(shù)教育，使其達到有機產(chǎn)品的一些要求。

 

D公司最終把種植基地選在了山西一個周圍有山、污染較少的縣，并召集了一批農(nóng)民，培訓(xùn)有機種植的優(yōu)勢，如收益高于一般農(nóng)產(chǎn)品、收入穩(wěn)定、未來市場潛力大等，希望能直接以利益打動農(nóng)民。接著，又把希望種植有機產(chǎn)品的農(nóng)戶組織起來，成立專門種植有機產(chǎn)品的農(nóng)民合作社，并培訓(xùn)相關(guān)種植技術(shù)。

在正式種植后，有些農(nóng)民一看作物長蟲、土沒肥了，怕減產(chǎn)導(dǎo)致收益損失，不和合作社打招呼，直接就偷偷打農(nóng)藥、施用化肥。此前的種植教育前功盡棄。

于是，公司技術(shù)團隊只好反復(fù)和農(nóng)民強調(diào)不能打農(nóng)藥和施用化肥，并保證雖然產(chǎn)量會減少，但總收益會增加，再加上監(jiān)督力量的及時跟進，最終好歹算是基本按照農(nóng)大教授要求的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)來種植了。

有機產(chǎn)業(yè)剛剛興起，競爭品牌少，市場潛力大，真正具有有機產(chǎn)品基地的企業(yè)更是鳳毛麟角。D公司因為在種植基地花了很大力氣，有了良好的發(fā)展基礎(chǔ)，產(chǎn)品涵蓋米、油、雜糧等。在此前提下，老王決定全力進行市場推廣。

 

 

但選擇哪種模式推廣呢？是走經(jīng)銷商渠道，還是自建渠道，抑或是走企業(yè)團購？D公司又陷入了迷茫。

因為沒有同行經(jīng)驗可以借鑒，市場中也缺少此類經(jīng)銷商，老王決定參考其他行業(yè)的營銷模式。

由于建設(shè)完生產(chǎn)基地后已沒有更多資金進行大規(guī)模市場推廣，面對大型超市強勢的進場費用壓力，再綜合衡量公司的實力，Ｄ公司決定開設(shè)直營店。

 

2008年奧運會前夕，D公司在緊鑼密鼓地準(zhǔn)備店面擴張。

D公司認(rèn)為，只要開店數(shù)量多了，產(chǎn)品的銷量自然會增長，現(xiàn)金流也自然而來，公司就可以快速發(fā)展。于是，一口氣連續(xù)開了近十家直營店，希望以店的數(shù)量帶動產(chǎn)品的銷量。

理論上，門店越多，銷量也應(yīng)該越大。但這種渠道擴張理論卻忽略了一個更為重要的因素：單店盈利！

是在一個店單體盈利成功后再開設(shè)新店，還是同時開設(shè)十家店面？短時間內(nèi)開了那么多店面，有沒有足夠的消費人群支撐店面運營？消費者是否會形成慣性消費和消費黏性？一切都是未知。

 

D公司的產(chǎn)品屬于家庭飲食消費品，其消費人群的消費層次較高端，屬于住在中高檔小區(qū)、年收入在10萬元以上的人群。

但找到了主要消費人群，又怎樣闡明有機產(chǎn)品的特點，找到與消費者利益的鏈接呢？

D公司的市場操作人員幾乎沒有渠道擴張的經(jīng)驗，為了快速開店，店面最后幾乎都開在了距離商業(yè)區(qū)較近的次鬧市區(qū)，而沒有根據(jù)主力消費人群去科學(xué)選址，如考察中高檔小區(qū)的地理位置、消費人群比重、消費結(jié)構(gòu)、消費觀念、文化層次、周邊覆蓋人群、相關(guān)超市競爭等。這種盲目選址的結(jié)果就是導(dǎo)致新店開業(yè)后客流量稀少。

 

在老王這種扭曲的渠道擴張理論引導(dǎo)下，D公司的營銷重心都圍著店面數(shù)量展開，而忽視了店面的單體營銷質(zhì)量。新招聘的店員、店長又缺少有效的培訓(xùn)，加上單店的營銷如DM、廣告、促銷等手段全無，單店盈利十分困難。輕視了單店盈利質(zhì)量，導(dǎo)致店面開業(yè)后現(xiàn)金流出現(xiàn)了嚴(yán)重的問題。

（空一行）

在前期大量投入種植基地和店面陷入集體性虧損的背景下，D公司的資金鏈也面臨入不敷出的局面。如果店面再不能持續(xù)盈利，公司將面臨破產(chǎn)的風(fēng)險。

無奈之下，D公司做出了關(guān)店的決定，并快速地將各個直營店轉(zhuǎn)讓出去，避免了更多資金損失。

D公司后續(xù)的生存更是悲催，由于種植基地還源源不斷地供貨，但貨品積壓銷售不暢，公司還是無法正常運營，老王不得不靠以前的人脈資源低價或平價出售產(chǎn)品。雖然沒有高額利潤，甚至因為產(chǎn)品銷售不暢損失了不少種植戶，但至少D公司的品牌還能靠一部分企業(yè)團購悲催地生存著。

面對銷售短路和種植基地縮減以及市場難以打開的困境，老王依然看好有機產(chǎn)品的未來，并苦苦忍受著市場寒冬般的冷遇，期待著能夠迎來有機產(chǎn)品的春天。

 

 

很多人認(rèn)為，只要開了店面，就能賣貨，而忽視了背后的營銷。

D公司以為有了單店渠道就能把產(chǎn)品賣出去，殊不知，沒有營銷模式和營銷體系的支撐，開再多的店也會失敗。尤其是有機產(chǎn)品作為一個全新概念，渠道只是縮短了與消費者的距離，但這種概念如何讓消費者接受、如何讓消費者在渠道形成消費慣性，這都不是渠道能解決的問題。

 

飄在空中的有機概念落不了地，就等于飛在空中的飛機不能著陸，遲早會墜毀。

有機產(chǎn)品的概念如何落地？有機產(chǎn)品與普通產(chǎn)品有何不同？對消費者有何利益？能不能易于被消費者感知？D公司認(rèn)識到有機產(chǎn)品這個行業(yè)的巨大潛力，但一個概念的落地既需要產(chǎn)品品質(zhì)的支撐，還需要對消費者進行教育。讓消費者接受了產(chǎn)品，才能讓整個有機產(chǎn)品概念落地。D公司完全忽視了消費者教育，單店肯定會虧損。

 

一個新興的行業(yè)，其市場教育期的長短既與概念和產(chǎn)品的對接有關(guān)，也與整個市場的發(fā)展程度有關(guān)，再加上整個產(chǎn)業(yè)鏈的完善與否，市場教育期的長短完全會決定品牌的生死。

概念和產(chǎn)品落地，存在很多李逵、李鬼；產(chǎn)業(yè)鏈還不完善，再加上整個行業(yè)沒有集體對消費者進行市場教育的投入，無疑無限延長了整個有機產(chǎn)品的市場教育期。這對所有的有機品牌包括D公司來說，生存更加困難。

 

有機產(chǎn)品采取哪種營銷模式吸引消費者？是先發(fā)放DM？還是不斷搞促銷？抑或是大規(guī)模投放廣告？

D公司在營銷上完全沒有作為，既沒有促銷，也沒有發(fā)放DM宣傳單，更沒有試吃試嘗等活動，與消費者完全沒有互動，完全是被動等顧客上門。這種守株待兔式的營銷難免會造成單店虧損。

歸根結(jié)底，還是沒有建立一個完善的營銷模式。如果有促銷、DM、試嘗試吃，有能直接展示產(chǎn)品特點和讓消費者感知產(chǎn)品利益的活動，單店也不至于虧損那么嚴(yán)重。

 

編輯：朱靈 705764206@qq.com

 

【抽文，放第2頁】

有機產(chǎn)品作為一個全新概念，渠道只是縮短了與消費者的距離，但這種概念如何讓消費者接受、如何讓消費者在渠道形成消費慣性，這都不是渠道能解決的問題。