優(yōu)秀的白酒企業(yè)，一方面必將強化酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合，實施產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，同時，還將會拿出一大部分資金投資于白酒以外的產(chǎn)業(yè)，實施產(chǎn)業(yè)外多元化。
文∕邵伶俐
2011年9月19日，華潤雪花出資2.7億元取得茅臺啤酒70%的股權，出任大股東，其余30%股權為貴州茅臺集團所有。應該說，啤酒行業(yè)中“茅臺”之名將很快被抹去。
一時間，業(yè)內(nèi)、業(yè)外誕生一大批“茅臺批評論者”，談茅臺啤酒、談茅臺干紅、談茅臺保健酒、談茅臺白酒、談茅臺多元化等等，很有站著看熱鬧之嫌。茅臺啤酒這10年，確實也是在一片批評聲中走過來的。
順應多元化浪潮，茅臺做啤酒
評價茅臺集團經(jīng)營啤酒，不能僅僅站在現(xiàn)在的視角觀察，還必須從行業(yè)發(fā)展、企業(yè)發(fā)展的角度深入剖析彼時的經(jīng)營環(huán)境。
2000年時，我國的GDP不到10萬億；2010年，我國的GDP近40萬億人民幣。相對應的，2000年，茅臺白酒的銷售額為11億多，而到2010年，銷售額已達到154億。
應該說，十年間，中國發(fā)生了翻天覆地的變化，茅臺集團也發(fā)生了翻天覆地的變化。十年前的茅臺在企業(yè)實力、商界影響力、社會影響力方面都遜于現(xiàn)在。
2000年，中國白酒的主流營銷模式還是大流通模式、廣告模式，以小糊涂仙、口子窖為代表的盤中盤操作模式剛處于起步階段。這個階段，很多老名酒業(yè)績下滑，10億規(guī)模的白酒企業(yè)屈指可數(shù)。
于是，在上世紀90年代末21世紀初，很多白酒企業(yè)嘗試了多元化發(fā)展，如當時市場銷售位居最前列的五糧液、古井貢、茅臺等。可以說，多元化是當時白酒企業(yè)發(fā)展的一個浪潮。
茅臺做啤酒，包括后來的干紅，包括在白酒主業(yè)實施的品牌開發(fā)、包銷等模式（多數(shù)酒廠曾采用），都是企業(yè)迫切需要快速發(fā)展、快速提升企業(yè)實力的表現(xiàn)。當時的白酒企業(yè)遠沒有現(xiàn)在自信，往往被扣“傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)”、“落后產(chǎn)業(yè)”、“經(jīng)營體制落后”的帽子。
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在上世紀90年代末21世紀初，很多白酒企業(yè)嘗試了多元化發(fā)展，如當時市場銷售位居最前列的五糧液、古井貢、茅臺等。可以說，多元化是當時白酒企業(yè)發(fā)展的一個浪潮。
茅臺做啤酒的成功與失誤
撇開成王敗寇的邏輯，筆者認為茅臺做對了3件事情：
1．做高端啤酒。這避免了與白酒品牌產(chǎn)生定位上的偏差，從而避免傷害母品牌。與此同時，通過運作高端啤酒，克服了啤酒行業(yè)通行的120公里銷售半徑約束，能夠進行全國化運營；
2．追隨茅臺白酒品牌訴求走。這保證了品牌整體訴求上的一致，一定程度上控制了對白酒品牌的干擾程度；
3．既看到了高端啤酒的市場機會，又能清醒認識到自身的組織和隊伍不具備運作中低端啤酒的能力，也不能用茅臺品牌操作中低端啤酒。
應該說，茅臺運作啤酒更多的是基于市場機會、自身品牌知名度、自身的資本實力或者其他偶然因素進行決策，但它忽略了品牌基因在品類間轉(zhuǎn)換這一決定性的問題。
對于高端酒水品牌而言，必定講求血統(tǒng)的純正與稀缺，必定講求正統(tǒng)出身、系出名門、獨一無二。白酒、啤酒、干紅，完全是不同的品牌評價體系和消費習慣，每個品牌消費群的細分標準也不盡一致，各個品類中均有積淀多年的頂級品牌，同一酒水品牌要在不同品類實現(xiàn)品牌基因轉(zhuǎn)換的可能性為零。
茅臺啤酒運營10年后出售并不奇怪：其一，出售茅臺啤酒不是件光彩的事件；其二，茅臺啤酒在茅臺集團產(chǎn)業(yè)規(guī)模中的比例微不足道；其三，茅臺啤酒價高量少，市場面、市場深度有限，對茅臺品牌的影響微乎其微。
可以說，茅臺集團最終出讓控股權是正確而明智的決定。
舊玩家與新玩家
然而，茅臺啤酒走了，茅臺干紅又將何去何從？
近些年異軍突起的洋河，也在近兩年將白酒品牌延伸到了紅酒領域。
白酒領先企業(yè)在獲得高速發(fā)展后，往往從相關產(chǎn)業(yè)出發(fā)，實施產(chǎn)業(yè)鏈經(jīng)營、供應鏈整合經(jīng)營。這種思路本身并沒有壞處，成功的關鍵取決于企業(yè)家精神、企業(yè)自身的條件、創(chuàng)新商業(yè)模式以及后續(xù)的管控運營模式。
茅臺干紅不會成功，古井葡萄酒不成功，五糧液葡萄酒沒有成功，洋河葡萄酒同樣也不會成功。白酒品牌延伸至葡萄酒領域，充其量只能是個葡萄酒行業(yè)的配角。洋河葡萄酒對洋河集團的戰(zhàn)略發(fā)展至多發(fā)揮“投石問路”作用。
傳統(tǒng)白酒領軍企業(yè)涉足葡萄酒行業(yè)、保健酒品類，大多還處于一個低層次的白酒品牌延伸階段。
但華澤集團與傳統(tǒng)白酒企業(yè)不一樣。
華澤集團作為酒水品牌運營商，本身沒有生產(chǎn)資源和品牌優(yōu)勢，但它非常早地就通過金六福整合五糧液優(yōu)質(zhì)的生產(chǎn)資源與品牌優(yōu)勢，快速完成資本積累，然后充當產(chǎn)業(yè)資本進行酒水各品類擴張，整合多家區(qū)域品牌、板塊品牌，后來又積極整合業(yè)外資本、風險投資發(fā)展華致酒行。華澤集團在酒水產(chǎn)業(yè)鏈的運營上，早已超越了傳統(tǒng)的白酒領軍企業(yè)。
多元化趨勢不可阻擋
應該說，“十一五”期間，隨著老名酒復興、消費升級，主要白酒企業(yè)獲得了前所未有的發(fā)展，特別是領軍企業(yè)，積累了相當豐厚的剩余資本。
“十二五”期間，白酒行業(yè)總產(chǎn)值將較“十一五”末增長60%，行業(yè)產(chǎn)品結(jié)構與行業(yè)集中度將會大幅提升，優(yōu)秀白酒企業(yè)的資本實力將會大為增強。
優(yōu)秀的白酒企業(yè)，一方面必將強化酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合，實施產(chǎn)業(yè)內(nèi)多元化，同時，還將會拿出一大部分資金投資于白酒以外的產(chǎn)業(yè)，實施產(chǎn)業(yè)外多元化。
“十二五”期間，如何實施酒水產(chǎn)業(yè)鏈整合與產(chǎn)業(yè)外多元化，將是眾多白酒企業(yè)的面臨的兩大課題。
中國的白酒企業(yè)，包括領軍白酒企業(yè)，很多是在“十一五”期間“脫貧”、“暴富”，“十二五”期間還面臨行業(yè)整合的殘酷競爭，不僅缺乏產(chǎn)業(yè)整合經(jīng)驗，同時也缺乏足夠的多元化經(jīng)營經(jīng)驗，在產(chǎn)業(yè)協(xié)同、企業(yè)并購、投資模式、管控策略、企業(yè)治理結(jié)構、企業(yè)運營方面均面臨嚴峻的考驗。
綜上，茅臺啤酒股權出讓，并不代表茅臺酒水產(chǎn)業(yè)整合的失敗與結(jié)束，只是代表茅臺原有品類多元化模式的失敗。就如我們看到的，包括五糧液、茅臺、瀘州老窖、古井貢、稻花香等一大批企業(yè)的“十二五”戰(zhàn)略規(guī)劃中，均含有酒水產(chǎn)業(yè)以外的重大發(fā)展目標。
編輯：張鈴 185996006@qq.com
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