劉悅坦/文
編者按：從傳統的“控制人、適應事”的人事管理模式向 “控制事、適應人” 轉變的人力資源戰略，是企業建立人力資源管理的未來方向。
案例1：從“踢桶效應”到“態度模式”
有一位老漢住在一個廣場邊，廣場上有一些廢鐵桶。一群小學生每天上學、放學經過廣場時，都要對那些鐵桶拳打腳踢，以此取樂。老漢有心臟病，那些噪聲讓他不堪忍受。但老漢沒有直接制止。有一天，他攔住那群學生，對他們說，我很喜歡聽踢鐵桶的聲音，如果你們每天都來踢，我就給你們每人每天1元錢。小學生們很高興，踢打鐵桶更加賣力。
一周后，老漢又攔住那群學生，說我現在經濟情況很糟，不能再付給你們踢桶的錢了，但我還是希望你們每天都免費為我踢一陣子。學生們憤怒地拒絕了——不給錢了，誰替你免費干活。即使放學路過此地，下意識地準備踢桶時，突然想到踢桶已經沒有任何報酬，還是悻悻地放棄了踢桶的打算。有的孩子甚至把這些廢桶搬走了，以免老漢享受其他人無償為他踢桶的樂趣。老漢復得安寧。
分析：
我們不妨將故事中的現象稱之為“踢桶效應”。 在數學上 A+1-1的答案是A，但在人性學領域的答案則是零�！癆”便是把孩子們每天踢桶這一行為，“1”為老漢每天付出的錢，后來老漢又把這1元錢減去了，這就是“A+1-1”，結果是并不等于原來的“A”，因為原來的那個“A”也不復存在了。
員工態度的改變不能靠粗暴的扭轉或簡單的獎勵與懲罰，而應建立在人性基礎上的“得”、“失”雙向協調——“設立”并“錯開”對方的心理參照標桿。
案例2：從“稱糖效應”到“薪酬模式”
顧客到商店準備買1斤水果糖。售貨員抓了一把糖放在秤上稱，同樣1斤糖，不同的稱法對顧客心理將產生不同的影響。
如果售貨員最初放到秤上的糖不夠一斤，他就會繼續往上添，每添一點，顧客心中的喜悅就會隨之增添一分，認為自己得到了額外的利益。相反，如果售貨員放到秤上的糖超過了1斤，那么，他每拿下一點，顧客的心就會隨之收緊一點，認為自己是在不斷吃虧。
分析：
我們不妨將這種現象總結為“秤糖效應”。顧客認為售貨員身后箱子里的糖是商店的，和自己無關。
但是，一旦售貨員把糖放在秤上，在顧客的潛意識中，這些糖已經屬于自己了。因此，當售貨員在秤上增加糖時，顧客就會有收獲的驚喜。相反，售貨員每從秤上取回糖時，顧客就會有一種不斷失去自己財物的沮喪。
薪酬管理是人力資源管理的一個重要方面。員工對薪酬的感受，不在于工資具體數額的多少，而是自己的付出和收益以及他人的付出和收益之間的雙向動態比較。因此，最有效的薪酬管理，不是多勞多得，而是在員工自己的期望和獲得之間的一種平衡。
案例3：從“螞蟻效應”到“勝任模式”
一只螞蟻爬樹。第一天早上從樹根出發，晚上到達樹梢，時快時慢地前進，用了一整天的時間。這只螞蟻，從樹上下來。早上從樹梢出發，晚上到達樹根，時快時慢地前進，也用了一整天的時間。那么，是否存在這樣一種情況，這只螞蟻在兩天的同一時間到達樹上的同一地點。
我們稍微轉換一下問題情境，問題便迎刃而解。還是這棵樹，假設有兩只螞蟻，一只螞蟻從下往上爬，另一只螞蟻從下往上爬，那么，這兩只螞蟻一定會在某一點相遇，這就證明了一定有這種情況：這只螞蟻在兩天內同一時間到達樹上的同一地點。
分析：
我不妨把將這一原理總結為“螞蟻效應”。在人力資源管理中，員工并非沒有創造力和敬業精神，而是我們的管理者往往不善于轉換問題情境使之適合員工。人力資源管理與開發，說白了就是對員工的工作態度和工作水平的激勵。而在這一過程中，“勝任”是對員工最大的激勵，只有從事自己能夠勝任的工作，員工才有成就感。
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