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編者按：CEO肩負著公司成敗的全部責任，卻無法掌控決定成敗的大部分因素；在公司里擁有絕對的權威，卻無法避免施展權威所引發的不良后果。要做的事情太多，而信息不夠充分，時間也總是不夠用——權力越多，反而越難使用。
第一件事：你管不了公司的經營
案例：在某商學院舉辦的“新CEO研修班”上，一位任職于中西部某大型制造企業的CE0，一看他那老練自信的神氣，便知是經過幾十年歷練的。可就是這樣一個人，居然坦言說他在剛踏上新崗位時是那么茫然：
17年來只為一家公司服務，我一向以為經營這家公司，就是自己整個的職業生涯。
幾個月后，我的日程表上安排得滿滿的：見分析師；接受商業媒體的采訪；出席重大的會議；被選為其他機構的顧問；慈善機構比以往任何時候都更期盼著我為他們籌集資金。
當CEO之前，我對經營方面的情況了如指掌——我為自己巡視過手下的每個部門而自豪，我有機會了解員工，能與客戶直接交談。但是，自從當上了CE0，上面說的這些事我再也無暇顧及。我不得不承認，我已經疏離了公司的日常運營。我有一種失落感，因為自己對業務不再像從前那樣熟悉了。感到一切好像又從頭開始了——我得學習新的管理工具，還得忙著在調整舊有工作關系的同時建立新關系。
分析：對于一家大型綜合企業來說，CEO要負責讓整個企業順利運營，那么他就不可能親自參與制定所有的經營決策。這時，CEO就不再是直接而是間接地發揮他的最大影響——要闡明并傳達一個明確的、易于理解的戰略；要建立嚴謹的組織結構，并使指導、溝通和獎酬等流程制度化；要奠定公司的價值觀和文化基調；選拔并帶領一支得力的高管隊伍，讓他們來分擔公司的經營職責。
第二件事：直接下命令的代價很高
案例：我經歷過慘痛的教訓才認識到了這一點。在我就任CEO后不久，有位下屬請我審批一項用以發布某新產品的營銷方案，這個方案凝聚了事業部一位主管及其團隊一年多的心血。他們已經做了廣告策劃，準備好了促銷材料，精心制訂了銷售和分銷計劃，并且已經將計劃各部分的實施職責落實到人。萬事俱備，就等著我批準了。在高管們看來，像這樣的審批程序，大多不過是走走過場罷了。
但我覺著這些廣告都是些陳詞老調，應當立刻著手更新。這很可能意味著要重新簽一家廣告代理商。在新的廣告計劃問世之前，我將營銷方案暫且捆在了一旁。我希望自己的這一決定能發出一個強有力的信號——我打算在公司中推行一些變革。
沒想到，我將營銷方案暫時擱置的消息像野火一樣迅速傳播開來。很快，我的日程就被各種接見排滿——高管們紛紛拿著計劃來找我批準。有些人希望我能為新的資本支出開綠燈，有些人找我商議人事方面的決定，還有些人是為了一些尋常瑣事，尋常到諸如是不是要召開一次客戶會議。顯然，高管們對自己是否能準確領會CEO的旨意已經沒有自信了，所以他們在做任何事情之前都想先征求我的同意。我的日程安排越擠越滿，最后，公司層面的決策反而被耽擱了下來。
有相當一段時間，我都未能意識到自己干預式的工作方式所造成的昂貴代價。作為一個新人，我還為自己能處于一切活動的中心而沾沾自喜。我把每次會面都當成一次機會，向大家宣講我心目中公司的新發展方向是什么樣的。然而，一個月過后，那位交上提案、久等不見結果的事業部主管前來告訴我，說他已經決定接受另一家公司的工作，我這時才開始認識到自己的行為所造成的后果。我當時簡直懵了，因為我雖然否決了營銷方案中的廣告計劃，但對該方案的其他部分以及方案規劃者的嚴謹態度還是頗為欣賞的。我不知道自己已經傷了那位主管的自信心，也傷了那位主管在下屬和同事面前的威信。盡管我苦口婆心地勸說那位主管再考慮考慮，但他已經受挫太深，下決心離開了。
分析：單方面地駁回一項經過深思熟慮而且已經突破其他一些組織障礙的決策，一般說來都不是什么好主意。如果必須駁回某個決策，那就肯定表明該決策存在著更大范圍的組織性問題，要么就表明CEO自己沒能清楚地傳達戰略意圖和經營方針。但是承認上述兩點都不是件容易的事。
新CEO也許需要用一個“下馬威”來表明自己是說了算的人，讓整個公司了解自己的主張。然而，要達到這一目標，最好的方法通常都不會是直接下命令(尤其是把別人的工作一筆勾銷)。新任CEO必須樂意與其他人分享權力，并且放心讓他人在重大事情上做決定。擴大周圍人權力的CEO才是最有權威的CEO。
第三件事：很難了解到真實情況
案例：我的公司與另一家公司共同成立了一個合資企業，雙方是平等的合作伙伴。不過該合資企業的業績不佳。由于營收目標無法實現企業成本持續增加，我為此多次召集相關的幾個主要經理開會討論，希望能更進一步了解為什么企業的業績會如此黯淡。這些經理為平庸的運營結果找的解釋倒是不怎么出人意料——他們將責任全都推給了合資伙伴。我認識到，如果只是向自己的團隊索取信息，那永遠也無法探明事實真相。于是，我與對方公司的高層經理們進行了接觸，這些經理碰巧都沒有直接參與合資企業的運營。他們對企業經營狀況的理解與我自己的下屬告訴我的不同，對方公司的經理們對合資企業的運營提出了很多建設性的意見。最后，我終于認識到，問題的根源出在合資雙方對合資企業的目標并不十分清楚。最后，我將自己這一方的股份出售，退出合資企業，但已經蒙受的損失卻無法挽回了。
我并沒有覺得自己的團隊隱瞞信息是出于惡意——人有一種自我保護的本能，尤其是在領導面前。而那些深知問題嚴重性的人，很可能是忍而不言，因為他們怕CEO會向通風報信的人開火。另外，因為問題不是出在具體的運營管理上，而是由于雙方建立合資企業時的目標不明并且相互抵觸引起的，所以要直接負責運營的管理團隊認識到問題的存在，自然也比較困難。
分析：只有當那些與CEO交談的員工相信自己不會因為坦誠直言而惹火上身時，溝通才有成效。
另一方面，客觀真實的信息是可以從外部渠道獲得的，比如：與客戶交往，與其他CEO們交流，與行業協會保持聯系等等。此外，與一些獨立咨詢顧問保持良好的關系，這些顧問能毫不掩飾地告訴你事實真相，并且可以無拘無束地批評你的想法。
第四件事：你總是會被過度解釋
案例：一位CEO開玩笑說，他在為自己挑選汽車時都得特別小心，因為公司的停車場可能很快就會停滿了同一款式的車。
我很理解，因為我們的一言一行，不管多么微不足道，也不管是有心無心，都會被立刻夸大并傳播開來。我是一家東南地區某公司的首位西北籍“掌門人”。許多相關各方都估摸著我這位“野蠻的西北狼”會試圖改變公司幾個世紀以來的老傳統、老文化。類似于這樣的訊息，甚至在我什么事還沒干之前就傳遞出來了。
分析：一旦接手工作，新CEO就再也不能跟員工進行探討式的交流了，因為你的任何不成熟的想法都可能被當成一個好主意來接受。CEO的“話筒”總是打開著的，而他發出的聲音很可能變調了。哪怕他無心地問一個問題，也可能被人們理解成是缺乏信心的表現。
因此，新CEO們必須迅速摘清自己都在發出一些什么訊息。一旦了解到自己的一言一行所產生的放大效應，他們就能將無心發出的訊息減到最少，而盡可能地擴大自己想要發出的訊息的影響。傳達訊息時要簡單、明確，而且要一再重復，并插入一些容易讓人記住的小故事。
第五件事：老板不是你
案例：在上任的頭幾個星期里，我仿佛經歷了一次烈火的考驗。那時，董事會剛趕走了我的前任及整個管理團隊，公司正在接受證券交易委員會的調查。我到任的時候，員工士氣低落，客戶紛紛叛離，媒體緊盯著公司的一舉一動。我決心制定新的會計制度，建立新的管理團隊并最終確立一個新的戰略方向，從而迅速徹底地改造公司。但我很快認識到，已經被先前的管理層惹惱了的董事們，對公司和我看管得更嚴。很顯然，董事會是想制約并緊密監控我的行動。我立即斷定自己必須與這些董事謹慎共事，早點向他們透露想法，探明他們自態度以獲得支持。盡管這樣做所耗費的時間要比預期的多，但我慢慢地贏得了他們的信任，后來在行動時反而更加迅速。
分析：CEO在培養與董事會的關系時，絕不能把董事看做朋友或知己，而是應把他們當成對自己有業績要求的老板。最優秀的CEO會積極主動地向董事傳達信息、培養關系，與各董事一一接觸，用電子郵件通報公司的最新進展，分發背景資料等。由于董事們的時間也都很緊張，所以向他們傳達信息時務必要選擇易懂的方式。一個與董事們坦誠相見并且創造機會與之協作的CE0，將更有可能得到這些老板們的支持。
第六件事：你的目標不是要取悅股東
案例：我是一家大型零售商的CEO。零售，這是一個成熟的行業，而當時的經濟形勢死氣沉沉，企業衰敗不堪，重塑輝煌需以時日。面對這種情況，我與董事會一道制定了一項旨在重新贏得市場份額的新戰略。經過兩個季度的艱辛努力之后，公司的業績開始好轉。董事會為之欣喜，員工們也打起了精神。但是，分析師們還是態度鮮明地堅持認為公司的股價將下跌。他們覺著新戰略見效太慢，實施起來時間過長。與分析師們進行了多次耗費時日卻毫無成效的會談之后，我終于明白，分析師們感興趣的只是迅速、顯著的變化，至于這種變化會給公司帶來什么樣的長期影響，他們并不在乎。有些時候你根本就沒必要去管分析師們在想什么。我之所以能夠擺正工作重心，是因為我費了很多力氣才說服董事會確信我的復興戰略會帶來長期效益。我堅信，只有長期效益才是最重要的，而不是當前的增長預期甚至股價。股價的漲跌在所難免，試圖靠它來取悅所有的股東，終歸無濟于事。如果沒有根本競爭優勢的支撐，再高的股價最終也會跌落。
分析：高管和董事們以股價來評判你的行動，那些不懂業務的分析師們逼你采取殺雞取卵的方式提高股價，你可能會動搖，因為對管理層的獎勵過多地與股價掛鉤。股東們只關注自己持有的股票的價格變化，分析師們關心股票的買進和賣出，而不是持有股票，而你，股東與分析師往往看重短期利益，而CEO們則需要關注創造可持續的經濟價值。CEO的一個重要職責就是說服他人接受戰略，并影響分析師和股東對公司的看法。CEO不應指望自己的戰略會立即被理解或接受——要想影響分析師們的觀念，不斷地重申、解釋和提醒很可能是必要的。
第七件事：你仍然是普通人
案例：伴隨著新工作而來的萬眾矚目和阿訣奉承，使我很難自我反省，也很難承認自己的脆弱。我必須時刻有意識地抵制自大、全知、全能的錯覺，不得不勉強接受一個事實：自己并不是樣樣事情都干得好。起初我很自信，以為自己不用費什么事就能在個人生活和新的工作挑戰之間找到平衡。畢竟，我在其他高級管理崗位上已經設法做到了這點。可是，CEO被寄予的厚望以及公眾性質會大幅度地增加壓力。到了最后，就沒有“平衡”這種東西了。有的只是取舍。
分析：許多新CEO在上任伊始就已經在考慮自己日后能給公司留下什么東西了。雖然這么想會帶來一個長遠的視角，應該是比較可取的；但它也可能導致魯莽甚至不計后果的行為——企圖通過改變那些不該改變的東西而在公司里留下印跡。
新任CEO們應該一步一個腳印、踏踏實實地工作并保持謙遜，應該反復斟酌自己的決策和行動，應該一如既往地傾聽他人的意見，還應該尋找那些坦率誠實的人。同時，保持工作和生活之間的平衡，避免自己的身心被公司事務完全占據，同公司外部的世界保持聯系。定期鍛煉、家庭度假以及打高爾夫球等活動都是不錯的放松方式，甚至還有一位CEO把賽車當做愛好。
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