他不屑地說，無非就是“抓大放小”，可是如果沒有小魚，怎么會(huì)有大魚？戰(zhàn)略上還說“有利潤(rùn)地銷售”，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手降價(jià)，我能扛得住嗎？還有，公司要求“為客戶提供差異化的價(jià)值”，這不是瞎掰嗎？老板們只知道“數(shù)豆子”，而從來不考慮能為客戶帶去哪些價(jià)值，憑什么整天口口聲聲地要求我們?yōu)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值？更何況，我只是銷售經(jīng)理，能否讓客戶滿意，還要看產(chǎn)品和服務(wù)部門的水平和經(jīng)驗(yàn)?zāi)兀?/PRE>銷售經(jīng)理的這一番話，聽著在理，卻讓我十分失望。
如果前線的銷售經(jīng)理聽不到或者不愿聽“連長(zhǎng)”的“號(hào)聲”，而只憑著自己的直覺和經(jīng)驗(yàn)跟著敵人的“炮聲”行事，那么，他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一定在暗暗竊喜。
讓前線銷售員聽得見號(hào)聲
我又找到那位頭腦清醒的“連長(zhǎng)”。雖然他從總部回到北京快到三年了，但是當(dāng)時(shí)的人脈關(guān)系幫了他的忙，他可以比中國(guó)的其他高管更準(zhǔn)確地理解公司的整體戰(zhàn)略意圖，對(duì)于“炮聲”與“號(hào)聲”的問題，也有深刻的見解。
首先，他會(huì)建議高層，確保公司“號(hào)令清晰”。
戰(zhàn)略一定要明晰化，最好是故事化，直至前線的員工能夠理解。他認(rèn)為，像IBM“智慧的地球”這樣的戰(zhàn)略，就既富遠(yuǎn)見又易于理解。如果復(fù)雜到難以闡述，或者通俗到言之無物，那多半是由于公司高層沒有搞清商業(yè)本質(zhì)，沒有看清競(jìng)爭(zhēng)格局，因而拿不出清晰的對(duì)策。
最近我見到一位學(xué)者型CSO（首席戰(zhàn)略官），他說，中國(guó)的許多企業(yè)都將目標(biāo)客戶群定位在最有潛力的“新興白領(lǐng)”，這些人有錢而且敢花錢。但是，多數(shù)這樣定位的企業(yè)都沒有真正地抓住這些白領(lǐng)們。他們經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，這些人其實(shí)是一個(gè)“偽白領(lǐng)人群”，他們對(duì)時(shí)尚生活有強(qiáng)烈的渴望，財(cái)力卻不充足。
這位CSO說，你一定要看清這個(gè)問題的本質(zhì)。在產(chǎn)品規(guī)劃時(shí)要體現(xiàn)其時(shí)尚性，但在產(chǎn)品設(shè)計(jì)時(shí)一定要嚴(yán)格控制成本，也就是要形成“最高的時(shí)尚定位、較高的時(shí)尚設(shè)計(jì)、最低的時(shí)尚成本”，才能讓這些客戶感受到價(jià)值。
其次，他同時(shí)會(huì)建議中層“連長(zhǎng)”們，成為戰(zhàn)略傳承者。
如果套用官場(chǎng)的一句話，那就是“認(rèn)真理解，深刻體會(huì)”公司的戰(zhàn)略意圖。
我見過不下10家企業(yè)，公司不乏富有遠(yuǎn)見的戰(zhàn)略，但是由于無法突破中層的“知不知、能不能、愿不愿”的屏障，眼看著大好的戰(zhàn)略機(jī)遇化為泡影。
一家企業(yè)正確地做出判斷，認(rèn)為作為核心業(yè)務(wù)的分銷和物流的市場(chǎng)增速會(huì)降低，特別是利潤(rùn)率將快速下降，于是決定向零售和服務(wù)轉(zhuǎn)型。5年前，零售和服務(wù)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手還比較弱，該企業(yè)當(dāng)時(shí)的贏利狀況也不錯(cuò)，員工士氣也夠高，按理說，有很大的機(jī)會(huì)完成業(yè)務(wù)的升級(jí)。
問題在于，公司“業(yè)績(jī)第一”的文化阻礙了中層管理者對(duì)新業(yè)務(wù)的關(guān)注，因?yàn)樾聵I(yè)務(wù)規(guī)模很小，而且需要建立新的流程和信息系統(tǒng)等一大堆唆事。多一事不如少一事，說不準(zhǔn)什么時(shí)候公司就會(huì)放棄零售和服務(wù)而重新“歸核”到原有業(yè)務(wù)。
克里斯滕森教授10年前就斷言，之所以顛覆性創(chuàng)新不容易在大公司出現(xiàn)，就是因?yàn)槌墒旃镜馁Y源分配方式和業(yè)績(jī)導(dǎo)向?qū)⒅袑訌摹皠?dòng)力”變?yōu)椤白枇Α薄?/PRE>要使“連長(zhǎng)”們成為有效的傳令者，一方面，在于公司的制度設(shè)計(jì)；另一方面，那些“連長(zhǎng)”們應(yīng)該盡量靠近能夠聽見敵人“炮聲”的地方。那些只負(fù)責(zé)“數(shù)豆子”的職位，早晚會(huì)被取消。
最后，他會(huì)建議前線員工，用心傾聽“連長(zhǎng)”的“號(hào)聲”，切忌孤軍深入。
這顯然是一個(gè)“站著說話不腰疼”的建議。那位銷售經(jīng)理就認(rèn)為，他的“連長(zhǎng)”手中無號(hào)，心里也無號(hào)，除了每天不停地打電話“催租子、數(shù)豆子”之外，就沒啥幫助。
聽到銷售經(jīng)理這么說，我知道，這家公司不只是戰(zhàn)略傳承上出了問題，在領(lǐng)導(dǎo)力與文化上的麻煩可能更大。信任的成本最低，教導(dǎo)和戒備的成本最高。在一個(gè)低信任的文化氛圍中很難有高績(jī)效；而信任文化的塑造，首要責(zé)任在“連長(zhǎng)”。
暫時(shí)放下有關(guān)信任的問題。在這個(gè)故事中，我認(rèn)為，那位銷售經(jīng)理其實(shí)是該轉(zhuǎn)型的時(shí)候了。8年的時(shí)間已經(jīng)將其固化在了傳統(tǒng)的銷售模式中，“關(guān)系”在銷售過程中永遠(yuǎn)扮演十分重要的角色，在美國(guó)、在歐洲都是如此，但這不是問題的全部。如果不能借助公司的“高空偵察能力”和“戰(zhàn)略核武器”，而只依靠坦克和大炮，你或許可以打贏一兩場(chǎng)戰(zhàn)斗，但是絕對(duì)打不贏一場(chǎng)重大的戰(zhàn)役。
我相信，多數(shù)優(yōu)秀的企業(yè)都有不錯(cuò)的戰(zhàn)略，也有許多不錯(cuò)的“連長(zhǎng)”。為客戶帶去價(jià)值，是企業(yè)永遠(yuǎn)的立足之本。哪怕公司對(duì)此有偏離，你自己也不應(yīng)該含糊，這是你職業(yè)生涯的根本。
姜汝祥博士說，每位銷售經(jīng)理都應(yīng)該能夠“通過為客戶帶去價(jià)值而感到快樂”，否則，銷售只會(huì)讓你越“削”越“瘦”，直至迫使你離開并且對(duì)此痛恨不已。
《財(cái)富》雜志每年都會(huì)推出“最受尊重的企業(yè)”名單。我不知道，什么時(shí)候《財(cái)富》會(huì)推出“最受痛恨的企業(yè)”名單。或許，我說的這家公司能夠同時(shí)榮膺“最受尊重”和“最受痛恨”的企業(yè)。（文章編號(hào)：3100503，收藏請(qǐng)編輯短信AA加文章編號(hào)發(fā)送至106613886619）
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